——致刚入行QS岗的朋友们。 在说清楚这个问题之前，我想先举2个日常生活中常见的现象和大家一起思考： 半岛官方体育登录入口①为什么城市里大马路的十字路口有路标，交通灯，乡村公路上却没有？如果反过来撤掉大马路上的路标，交通灯，转移到乡村村路上会怎样？ ②为什么国家要建立法律法规，雨林里的原始部落不需要？如果国家废除法律法规，并转送给原始部落，结果会怎样？半岛官方体育登录入口结果是显而易见的：大马路路况复杂，没了路标和交通灯会发生车祸，会塞车；乡村公路车流少，路况简单会因为红灯停出现不必要的等待。 国家人员多，没了法律法规的约束，会发生毫无底线的侵害和掠夺，原始部落人员少，管理能靠酋长喊，得到了法律法规多半也只能用来烧火。发生这些的原因是原本适用于某个客体的管理方式方法，在转移到其它客体上时出现了水土不服，排异反应和不适宜。 对！你已经开始发现了！在调换管理方式方法之后出现的混乱是因为“不适宜”。对于贯标和推行体系来说，典型发生不适宜就是生搬硬套，照抄照搬别家的管理体系要求。不考虑公司实际情况和风险大小，这里举一个简单的例子：《合同评审表》——部分做体系朋友的在贯标时总会编制一份合同评审表。但问这个表有什么作用？回答是标准要求的。下面我们一起看看标准要求： 我们可以发现：标准从来没有要求编制一张叫《合同评审表》的表单。那可不可以没有？回答这个问题之前，我们要先搞清楚“8.2.3 产品和服务要求的评审”目的是什么？ 通俗的解释是：我在答应把东西卖给你之前，我要确保你的要求我都能满足，避免之后你说货不对版，服务不到位，不满意，有纠纷，闹官司，丢了客户还赔款。 这个要求适用于所有行业所有产品的买卖，但是怎么落实这个要求，却有区别。比如你想在我这定制一台非标设备，对于你传递过来的技术要求一大堆，金额上千万，不用标准说，我肯定组织各部门评审，因为太复杂，风险大，我一个销售评估不了，需要技术的，供应链的，质量的……一起看，确定“吃得下”，大家写个《合同评审表》，明确评审通过意见，我才敢签合同。（注意：每一个参与评审的部门/人都有明确的需要评审的内容，如无则不必参会，并非一定要来凑人数。）但是你如果只找我买100个螺钉标准件，几千块钱，还是我固定型号的产品，我还需要拉会评审吗？可能我自己看看型号、数量、价格、交期，查查库存就有把握把这个单子签了，那就不需要专门写《合同评审表》，因为“金额不超过1W且是定型产品，销售在订单上签字即视为完成合同评审”（你可以将这些类似要求写入销售管理程序文件中）。所以标准的要求是通用的，但怎么管，管到什么程度是要根据公司实际情况决定的，既管住了风险，流程还高效，“不多不少，刚刚好”才是最好。 接下来，需要我们一起思考策划或者优化管理体系要“适宜”什么？或许你已经有模糊的答案，但这还不够，必须是清晰明确的认知才能准确指导我们的工作。 实际上无论公司大小，核心的任务是求生存，谋发展，赚大钱，这是企业的“道”，企业内任何人所开展的任何工作都是“顺道兴，逆道亡”，实现“道”的核心是要在QCD（Q：质量，C：成本，D：交付）上建立足够的竞争优势，所以无论是我们从0到1建立体系还是在1的基础上做优化，都不能倒行逆施，都需要有总体的正向收益，都要和公司QCD的目标相适宜，和公司的发展相适宜。最好是从影响公司生存、发展和赚钱的痛点问题切入以便获得老板支持，一战成功，打开局面，更方便后续工作开展。否则再先进的管理方式方法如果不能服务于公司的发展，都是扯淡，公司都垮了还要什么管理体系？ 那么，要怎么才能做到“适宜”？实施方法可以分为暴力拆迁，因势利导。 暴力拆迁即：大刀阔斧的推倒重来，此法风险高。一家公司如果在招你时还没有垮，至少说明其在某个小范围内QCD是具备综合优势的，即：它现有的管理方式和方法可以一定程度上实现QCD目标的达成，这套方式方法基本都是来自于公司最高管理者，并且在某些过程的管理上，它就是最高效最适宜的。如果做体系的朋友，入职三把火就要搞全盘推翻，全盘否定，多半是走不远，干不长，因为你是在否定公司的最高管理者，认为他们在管理方面很Low。新入职一个公司，应该先想办法让自己活下来，才能施展抱负，实践自己的所学所会，再让公司在竞争中“活下来”，否则都是空谈。 何为“因势利导”，势指的是公司已经存在的管理方式方法，“利”指的是对风险的有效管控。所以要搞清楚公司当前的管理现状和风险控制结果，“管得好”的完全可以维持现状，“不太好”的和“完全管不住”的，你需要诊断出风险，评价风险，制定优化甚至是再造方案并获得管理层认可，所以我说的“因势利导”并不是缝缝补补，该补的才补，该拆的要拆，该建的要建。它和“暴力拆解”最大的区别是：它会利用势，它不用推平一座山，它是依山势来盖楼，它用“风险”语言沟通，更高明的方法还可以将“风险”语言转化为“货币”语言。一个公司可能不会有人主动谈ISO9001，但是不会没人谈风险，更不会没人谈钱。
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